叶志桂
被誉为经营之神的稻盛和夫认为，组织运行中最重要的事情就是让真正有能力的人担任组织领导，把他们放到负责人的岗位。然而由于各种原因，组织中“管理者错配”情形仍然不少。管理者错配会引起能力错配和任务错配，造成履职不力和混乱，影响组织运转，甚至造成经营管理混乱，拖累组织生存发展。推动组织从根本上、系统上解决管理者错配问题，既是确保组织生存发展的长期课题，也是提升组织效能、避免组织涣散的现实需要。
一、灰色利益类错配
在管理者错配各情形中，灰色利益类错配是最为员工所诟病的一类错配。即在组织选配管理者的过程中，一些业绩、能力等难孚众望的人员被提拔或安排到更高、更重要的管理岗位，选配和提拔的管理者不是那些才能突出、成绩有目共睹的员工。此类错配背后的原因深藏“台下”，无法拿上台面，这就是这类错配原因之所以“灰色”的缘由所在。具体而言，主要有两种情形。
一是关系照顾导致错配。主要是面对内外部有关利益主体的诉求，企业做出超越正式契约规定的相关人事安排。关系来源有两种，一种是外部关系，如来自相关主管部门的打招呼；另一种是内部关系，如企业中高管喜欢用“自己人”，包括亲戚、熟人、小圈子里的人等。凭借关系的威力或资源的价值，错配的管理者经常狐假虎威，做出许多超越能力之事，一方面常常收不了场子，另一方面也给组织带来很多负面影响，甚至造成较大风险和损失。组织规模越大，与外部关联越多，关系照顾导致错配的可能性就越大，越要引起警惕。
二是利益交换导致错配。一种是重要生意伙伴把自己的关联人安排到企业，要求特定的管理岗位；另一种是处于灰色、违法地带的各种贿赂交易。尤其是前者，容易披上出于组织利益考虑的外衣，相当具有迷惑性。事物都有边界，超越了就不合理，客户重要性毋庸置疑，但赢得客户的合作和尊重靠的是先进的产品和服务，而不是企业用原则去交易。否则这样的客户不要也罢，留住他们的成本太高，他们也不应得到企业的尊重。
灰色利益类错配是组织发展的毒瘤，对组织做事的生态影响深远，容易在组织内形成“比差”氛围，甚至“是非不分”的氛围。“既然某人都可以担任某职务，为什么我就不能？”形成这种错配局面，组织的高层难辞其咎。因为它直接挑战组织高层的纯洁担当性，并会从文化上、价值理念上腐蚀组织发展正能量，在组织内形成不尊重劳动、不尊重能力等恶劣风气，导致组织运行不畅，最终影响组织的生存发展。即便通过上述交易，企业暂时获得好处，这种好处也是不长久的，且容易在发展的所谓高峰期埋下衰败的病根。综观古今，不难发现一些组织在处于困境时反而人才辈出、反败为胜，而身处顺境时却人才不济，事业不振，其关键差异之一就在于对干部/管理者的评价、使用标准是否清晰——使用和提拔的是“能打仗、打胜仗”的干部；选配管理者过程中能坚决有效排除人情干扰，防止可能带来的危害。中国是一个极为重视人情的社会，警惕和防范灰色类错配任重道远。
二、组织成长病类错配
毋庸置疑，成长是组织希冀的结果，但成长不会自动实现。企业规模变大了，会产生“大企业病”。路走远了，要提防“走着走着，忘了为什么出发”。这些成长过程中必然伴随的问题，若处理不好会导致管理者错配。
一是忘记组织目标导致错配。
俗话说“林子大了，什么鸟都有”。组织的成长过程会带来喜悦，也会带来烦恼，典型的问题就是“大企业病”，甚至一些中型企业也“未富先老”，迈入“大企业病”行列。“大企业病”的典型特点是官僚主义:组织臃肿、效率低下且目标涣散。帕金森定律形象地描述了“大企业病”造成的管理错配现象，即官僚组织中不称职的管理者只会通过任用比自己能力更低的人当助手来解决自己的能力困境，而不是选择让能干的人协助自己，更不会申请退职把位子让给能干的人，因为他们知道助手虽然平庸但不会对自己的权力构成威胁。如此这般，虽然管理者个人的威胁解除了，但也将有能力之人拒于岗位之外。之所以会出现以上错配，根本原因在于官僚组织臃肿、中间层级链条过多，导致组织的“中间目标、过程目标、局部目标”被过多强调，组织资源被既得利益者把持，而组织目标被搁置甚至被遗忘。最终，组织无法将资源和精力聚焦于实现目标。由此，那些熟悉并擅长官僚体制运作的人员往往能居于重要管理岗位，而那些将精力聚焦组织目标和服务客户的人员往往成为官僚体制的牺牲品。
二是忘记初心导致错配。首先是忘却“服务客户”的初衷。对企业而言，服务客户是根本，只有服务好客户，挣钱才能水到渠成。然而不少企业经过发展具备一定实力后，忘却了初心，颠倒了主次，以挣更多的钱、更快地挣钱为发展目标，如转而进军房地产、金融等来钱快的行业，或是走上与民争利、与上下游争利之路，做竭泽而渔、吃饭砸锅的事情。很明显，“服务客户”的初衷变了，意味着“为什么打仗”这个根本问题变了，“打仗的政治路线”变了，相应的“用人路线”必然也要跟着变化，于是大量坚守初心的人被弃用，而大量放弃初心的人得以重用，导致人员错配。其次是忘却“专业服务”的初衷。一些企业在经营遇到较大问题时，不是想办法提升专业能力，做深做透、更好地服务，而是弃守主业理念，侵蚀、废弃主业发展根基，盲目切换赛道。这种切换会导致大量人员错配，那些坚守主业主责的人遭到替换或清退。如饱受争议的联想“倪柳之争”，就以坚守科技主业的倪光南出局而告终，大量奉行“买不如造”的管理者被弃用，这曾经对联想的后续发展造成难以估量的影响。在这方面，玻璃大王曹德旺为广大企业树立了榜样，他要求福耀公司坚持只做一片玻璃，坚持有所为有所不为，明确提出四个不做：“房地产不做、金融不做、煤矿不做、互联网不做。”在坚守主业理念下，福耀不仅成为全球汽车玻璃顶级企业，还捐资100亿元筹办“福耀科技大学”，培养制造业亟须的大量高层次人才。
三是组织结构与人事调整跟不上组织成长速度导致错配。组织成长对组织结构调整和人员配备提出了新的要求，如要求增设新部门、撤并已有部门，相应调整、配置符合新要求的岗位管理人员。组织如果对机构调整不及时，或者调整后相应岗位人员无法到位，则会造成人岗安排的错配。企业情急之下匆忙从外部招聘，往往难以招到合适人员，还会因缺乏合适人员而放弃调整现有人员或勉强留用空降人员，致使不适用人员长时间滞留岗位，贻误发展机遇。
三、能力经验类错配
能力经验类错配主要由专业能力、专业学识以及过往的行业经历和岗位经验等方面的错位导致，是最为常见但也最容易被忽视的一类管理者错配。
一是专业能力不符导致的错配。专业高度匹配，运作才能高效；一旦匹配错位，往往险象环生，尤其是在专业性强的领域、行业和岗位，这些现象不时发生，且代价高昂。如某金融企业前些年从外部引进了一位有营销专长的人才，任命其为某分公司负责人，并寄予厚望。出乎意料的是，几年过去分公司业务不断萎缩，而且还产生了大量风险，造成了一定损失，也贻误了最佳发展时机。事后评估，企业当初在引进该管理者时过于看重他的营销能力，而忽视了其专业背景、专业能力与岗位要求存在较大偏差的情况。事实上，该管理者对金融行业及其具体业务缺乏深入透彻的理解，难以胜任岗位工作。其实，中国历史上也不乏专业能力错配的事例。五代十国时期的李煜被称为“千古词帝”，精书法、擅绘画、通音律，文学艺术造诣突出，虽无心但被推上帝位，然无力治国，终落得国破被掳。这起由专业能力不符导致的岗位错配代价巨大，虽时间久远，仍值得我们回味反思。
二是过度依赖经验导致的错配。经验也是一种能力，一定程度上可避免走弯路而迅速步入正轨。但经验更适用于稳定的环境，如果环境发生大的变化尤其是巨变的情况下，依赖经验反而不一定是好事，甚至可能成为巨大包袱。不善学习但又拥有过往成功经历的管理者，容易成为该类错配的主角。其原因：一则久居岗位不下，外部环境已逐渐变化而不自知；二则基于过往成功经历而一直被提拔。经验错配的深层原因在于内外部环境不确定加剧的情况下，部分管理者尤其拥有资深经历的管理者学习能力不足且居安思危意识不够，这种情形在组织的创业元老中有一定的普遍性。在不确定环境下，过往经验无法解决新问题，而新人又无法获得上岗机会，这就会为新一轮的错配埋下隐患。能力类错配的行为更容易发生在“承平”之时，而能力错配的后果更容易体现在“战时”。这是因为承平、繁荣之时更容易懈怠，因此，居安思危不仅应提防斗志的懈怠，更应防止用人的懈怠，避免“战时”出现管理者众多，但却无人可用、可用非人。
四、用人导向类错配
一是用人理念偏差导致的错配。理念是方向性的指引，理念错了后续再努力也无济于事。理念偏差不容易被识别，而意识到问题，往往是出现了大问题的时候。典型的用人理念偏差，一种是推崇外来和尚好念经；另一种是片面追求干部年轻化。对外来人才的过度看重，无异于对内部人才的轻视，不可避免会造成人才的错配。而且很多“外来和尚”来庙之时并非孤身一人，而是来时一批人，一旦不适应又带走一批人，此时如企业内部人员储备不足又要仓促上岗，会造成大量管理者错配。至于片面追求干部年轻化，则会人为造成管理者错配。因为干部队伍建设需要有一定梯度和良好的生态环境，一味强调年龄本就不符合人才成长规律。尤其是不少行业和岗位的知识、能力和经验要求较长时间积累，这种情况下时间、年龄的要求是必须的，具备了是优势而非劣势。值得注意的是，理念的偏差会导致错配后的再次(次生)错配。如将“重要”单位/岗位的管理者，因不适用而调整到“相对次要”单位/岗位担任管理者，导致修正错配时又产生二次错配。因为次要单位/岗位仍然有其岗位适任要求与条件。
二是识人能力不足导致错配。识人是一种能力，如果识人能力和经验不足，就容易被蒙骗，被假象欺骗。识人时间太短，容易导致评价不准、出错，此时如仓促用人则会进一步加剧错配。识人用人是领导者的一项重要能力要求，但“千里马常有，伯乐不常有”，识别人才能力不足甚至失误造成的管理者错配在一定程度上广泛存在。
三是用人标准的各式折中妥协，也会扭曲人才配置，导致错配。一种是根据资历、年限进行岗位和职务安排，日本企业曾经将该做法发挥到了极致。另一种是搞平衡，如班子和干部中有特定类别人员的要求，虽然可能存在客观需要，但处理不好也会造成一定程度的错配，需要后续进行动态跟踪、评估与调整。
五、破解管理者错配
管理者错配问题对组织运转影响深远。系统性解决错配问题，必须将其解决在源头，解决在平时，避免错配问题病入膏肓、积重难返、伤筋动骨。
第一，紧抓并修正错配“源头”。俗话说，治病治根。从源头着手是有效根治管理者错配的关键，否则病情反复或无法根治，会成心头之患，后续无论多少措施、多大力度，可能也难以弥补之前的过失。
首先，要抓实抓好企业文化等看似“无用”之物。不少企业和员工对包含用人理念等价值观念的企业文化要素缺乏足够的认识，而等到企业真正出问题追根溯源时，又大多可溯及价值观的错位、混乱，以及企业文化的缺失。直至此时，企业才认识到之前“无用”之物其实有大用。价值观端正、企业文化优秀，才能从根源上支撑企业形成风清气正、人尽其才的用人环境和发展环境，才能扫除人岗错配的思想基础。
其次，抓一把手配备。一把手配备事关用人理念是否端正，选人用人执行是否到位，是组织人岗是否相符的一个总开关。这个环节出问题，则“上梁不正下梁歪”“问题出在前三排，根子还在主席台”。对选人用人的决策部门而言，要始终不忘初心，抓好一把手配备，避免将存在严重问题或不足的干部选配到重要岗位，避免出现“将熊熊一窝”的系统性混乱。
最后，一把手要“自抓”自律。组织领导者对自身要有更高要求，要超越私心私欲，自觉对照初心，抓好自我纠偏，坚定长远眼光，避免出现用人理念偏差甚至变形，尤其要避免成为撕开用人不端口子的第一人；对组织存在的与组织价值观、用人观不符的现象，要敢于监督，敢于亮剑并及时修正；对于出现重大经营危机或连续重大经营困难的机构、团队负责人，领导者必须反思是否为用人理念问题所致。否则，一把手容易变成“一霸手”，会带偏、带歪用人政策，导致上行下效，逐层放大，大肆偏离组织目标，造成大量人岗不符、人岗错配。
第二，做实并显化管理者适配“标尺”。一要将无形的用人理念“显现化”，使其体现于制度。一个有益的思路是制定类似《企业宪章》的基本规范和制度，对企业基本价值取向进行规范，明确什么是必须倡导的，什么是坚决反对的。如“华为基本法”就规定了以奋斗者为本的价值取向。
二要“仪式化”宣示用人理念，以大张旗鼓的方式，有意识地让成员清晰知晓组织提倡什么，旗帜鲜明反对什么。如可举办“企业需要什么样的干部”大讨论，以凝聚全员共识。针对举办的相关仪式活动，组织最高领导者应出席背书，强化仪式感、权威性。
三要抓实选人用人过程公开。尤其是选拔过程要适时公开候选人的经历、实绩，要经得起时间和群众的检验。不公开或没有胆量公开往往意味着可能存在较多猫腻，从而为诸多管理者错配问题埋下体制性病根。
第三，敦促并提升管理者有效“作为”。在其位必须谋其职。彼得原理告诉我们，如果不加以有效引导，“在科层组织中，每一个雇员都趋向于晋升到他不称职的职级”，最终“每一个职位都会被不能履行它的职责的雇员所占据”。因此组织高层尤其是一把手，必须积极作为，积极有为。
一则身居管理者岗位，不能有“船到码头车靠岸”的想法，思想上不能懈怠，不能有任何坐享其成的奢望。否则如果只想轻松事，只想不得罪人，甚至只想着自己的利益，卓越组织需要的“人尽其才、人岗相符、人才辈出、事业发达”的良好用人环境、干事环境和创业展业环境是不可能产生的。
二则组织高层尤其是一把手，要善于在承平日久的和平时代组织必要的“战斗”。长期平顺无事容易使人懈怠。战争年代涌现那么多优秀干部、优秀军官，就是因为面对“打硬仗”，干部评价标准清晰，组织可相对容易发现和选任干部。在和平年代，一把手要善于组织“战斗”，从中发现一批有真才实学的干部，并把他们配备到组织各层级的管理岗位。如面对美国制裁，华为组建“五大军团”，从战斗中发现人才、选用人才。
三则领导者还要勇于打破各层级管理者设立的自我保护隔离墙，确保在实现全局目标、全局利益的背景下评价和选任干部。要把管理者推向前线，推向全局战斗，这样不仅可充实一线战斗力，实现组织前后台一体化作战，同时也可一并检验和评价干部，避免那些只顾局部利益甚至牺牲全局利益的干部获得好评，甚至擢升至更高管理岗位，进而培养出更多的精致利己主义者，导致错配和混乱。
四则做好错配干部的科学评价和再使用，以便为错配问题的全面解决营造良好的舆论氛围与环境。一方面，岗位不匹配并非否定特定任职人员的才能，组织仍要根据事业需要和用人理念对管理干部进行合理的再安排，以更好发挥管理人员的积极性和才干，推进组织事业健康发展。另一方面，经客观、公正评估，确实不适合担任管理职务的，要下决心做相应调整和处理，否则正如古语所言“小善如大恶，大善似无情”，短暂的“善”从长远看对个人更为不利。抛却过多人情、关系造成的困扰，既是高层领导者的担当所在，也可在更大社会范围内为破解管理者错配问题提供解决空间。
选自《企业管理》杂志
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